Agile Organisation als Voraussetzung für agile Projekte
Erfahren Sie mehr über Agilität, agile Führung und agile Organisationen.
Was ist Agilität?
Agilität ist die Fähigkeit von Menschen, Teams und Organisationen schnell, flexibel und anpassungsfähig in einem unsicheren, sich verändernden und komplexen Umfeld zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Werte, Prinzipien und Methoden zurück, die ein agiles Handeln unterstützen und fördern. Agile Werte sind zentral, elementar und handlungsfrei – quasi ein agiler Kern (Beispiele: Kommunikation, Offenheit). Mittels abgeleiteter agiler Prinzipien bekommt dieser Kern einen agilen Handlungsrahmen, wie „wir binden aktiv ein“, „wir reflektieren Fortschritt und Zusammenarbeit“, „wir äußern unsere Meinung“ und „wir arbeiten im Team“. Agile Methoden sind dann konkrete gebündelte agile Handlungen bzw. Handlungsfolgen, die zum agilen Denken passen.
Wenn Agilität in Projekten in der Ausprägung agiler Methoden wie Scrum oder Kanban praktiziert werden soll, müssen die agilen Führungsprinzipien und agile Haltung im ganzen Unternehmen in den Führungsprinzipien und der Haltung aller Führungsebenen verankert sein, sonst kann sich ein agiles Projektteam niemals entwickeln und entfalten.
Die Selbstorganisation
Das Agile Manifest und die daraus entwickelten 12 Prinzipien agiler Projektarbeit sind die Grundlage und der Rahmen für alle agilen Vorgehensweisen in Projekten. Dem 11. Prinzip, nämlich dem Prinzip der Selbstorganisation, kommt dabei eine besondere Bedeutung in der Wechselwirkung von Projekt- und Stammorganisation zu. Die Umsetzung dieses Prinzips bedeutet, dass der Führungskraft im agilen Kontext eindeutig die Rolle des Coaches zugeordnet ist.
„Führen als Coach“ bedeutet, seinen Mitarbeiter (sein Team) darin zu unterstützen, eigene selbstbestimmte Handlungsoptionen zu finden, die zum Erreichen der gewünschten Ziele förderlich sind. Die hierzu bekannten Techniken aus dem klassischen Coaching wie „Zirkuläres Fragen“, „Ich-Botschaften“ oder das Arbeiten mit „inneren Konferenzen“ sind dabei unmittelbar anwendbar. „Führen als Coach“ ist weder transaktional (zielorientiert planen, überwachen, steuern) noch transformational (vorlebend, begeisternd, charismatisch). Es ist auch nicht situativ oder klassisch. Es ist ein eigener „Coaching Führungsstil“.
Wie geht man am besten vor?
Sie möchten agile Arbeitstechniken in Ihrem Team integrieren oder es zumindest einmal ausprobieren? Nachfolgend finden Sie Punkte, die Sie auf dem Weg zu einer agilen Führungskraft unterstützen:
Prinzipien, die eine Führungskraft als (agilen) Coach stärken:
Das 11. agile Prinzip, abgeleitet aus dem Agilen Manifest:
“The best architectures, requirements and designs emerge from self-organizing teams.” ist das zentrale Prinzip, welches die Führungskraft als Coach legitimiert. „Selbst organisierte Teams leisten mehr, produzieren höherwertige Ergebnisse (Qualität) und haben eine höhere Motivation. Es ist jetzt Aufgabe des (agilen) Führungs-Coachings, weitere (agile) Prinzipien des Teams zu erkennen und diese zu fördern bzw. zu stärken. Ein geeignetes Format hierzu ist die kollegiale Beratung.
Prinzipen, die eine Führungskraft als (agilen) Coach in Frage stellen:
Prinzipien wie „einer muss das Sagen haben“, „eine starke Führung ist die Voraussetzung für Erfolg“ oder „Menschen brauchen klare Ansagen“ behindern agiles Handeln. Auch das Thema Vertrauen ist zentral, wenn es um Bereitschaft zu agilem Führen geht, nämlich dem Vertrauen in die Kraft der Selbstorganisation motivierter Mitarbeiter und Teams. Prinzipien wie „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ sind da eher hinderlich.
Fazit:
Organisationen, die den agilen Weg einschlagen möchten, sollten prüfen, ob die Bereitschaft für eine Änderung vorhanden ist und sollten bestehende Prozesse überdenken, die das agile Führen aktuell behindern.