Mitarbeiterentwicklung im Projektumfeld: Welche Kompetenzen Teams wirklich brauchen

Projektkompetenz ist mehr als Methodenwissen

Projektmanagement wird häufig zunächst mit Planung, Terminen, Kosten oder Projektstrukturplänen verbunden. Professionelle Projektarbeit erfordert jedoch mehr. Die IPMA® Individual Competence Baseline (ICB4) unterscheidet drei Kompetenzbereiche:

• Practice: Methoden und praktische Kompetenzen für die Projektarbeit
• People: persönliche und soziale Kompetenzen
• Perspective: das Verständnis für den organisatorischen und strategischen Kontext eines Projekts

Damit wird deutlich: Eine Projektleitung muss nicht nur einen Projektplan erstellen können. Sie muss beispielsweise auch kommunizieren, Entscheidungen vorbereiten, Stakeholder einbinden und das Projekt im organisatorischen Umfeld verstehen. Für die Mitarbeiterentwicklung bedeutet das: Fachliche Methodenkompetenz allein reicht nicht aus, um Menschen auf wachsende Projektverantwortung vorzubereiten.

Mitarbeiter nach Aufgabe statt nach Stellenbezeichnung entwickeln

Stellenbezeichnungen geben nur begrenzt Auskunft darüber, welche Kompetenzen tatsächlich benötigt werden. Eine Fachkraft kann beispielsweise regelmäßig Teilprojekte koordinieren, ohne offiziell „Projektmanager“ zu heißen. Eine Führungskraft kann Veränderungsprojekte verantworten, obwohl Projektmanagement nur einen Teil ihrer Tätigkeit ausmacht. Deshalb sollte die Kompetenzentwicklung von den tatsächlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ausgehen.

Typische Entwicklungsfragen sind:

• Arbeitet die Person erstmals regelmäßig in Projekten?
• Übernimmt sie Verantwortung für Arbeitspakete oder Teilprojekte?
• Leitet sie bereits komplexere Projekte?
• Koordiniert sie unterschiedliche Stakeholder?
• Muss sie Veränderungen zusätzlich kommunikativ begleiten?
• Verändert ihr Projekt bestehende Prozesse oder Arbeitsweisen?
• Übernimmt sie künftig mehr Führungs- oder Entscheidungsverantwortung?

Aus diesen Aufgaben lässt sich wesentlich präziser ableiten, welche Kompetenzen aufgebaut werden sollten

Von Projektmitarbeitenden bis zur Projektleitung

Kompetenzentwicklung kann deshalb schrittweise erfolgen.

• Projektmitarbeitende: Wer erstmals systematisch in Projekten arbeitet, benötigt zunächst ein gemeinsames Verständnis für Projektziele, Rollen, Planung und Zusammenarbeit.Wichtig ist vor allem, wie Projekte strukturiert sind und welchen Beitrag die eigene Rolle zum Gesamtergebnis leistet.
• Teilprojektleitungen und Projektverantwortliche: Mit wachsender Verantwortung kommen weitere Anforderungen hinzu. Dazu gehören beispielsweise die Steuerung von Aufgaben und Schnittstellen, Kommunikation mit Stakeholdern oder der Umgang mit Risiken und Zielkonflikten.
• Erfahrene Projektleitungen: Bei komplexeren Projekten gewinnen Führung, Strategie, organisationale Rahmenbedingungen und die Steuerung unterschiedlicher Interessen zunehmend an Bedeutung.

Der Entwicklungsbedarf verändert sich also mit der Verantwortung. Genau deshalb sollte Mitarbeiterentwicklung nicht als einmalige Schulung, sondern als Kompetenzaufbau entlang der beruflichen Entwicklung verstanden werden.

Wann zusätzlich Change-Kompetenz notwendig wird

Nicht jedes Projekt ist automatisch ein Change-Projekt. Viele Projekte verändern jedoch die Art, wie Menschen anschließend arbeiten. Das ist beispielsweise bei einer neuen Software, einer Reorganisation, neuen Rollen oder veränderten Prozessen der Fall. Dann reicht es nicht aus, ausschließlich die fachliche Umsetzung zu steuern.

Zusätzliche Change-Kompetenz wird relevant, wenn:

• Mitarbeitende von neuen Arbeitsweisen betroffen sind
• bisherige Routinen aufgegeben werden müssen
• Unsicherheit oder Widerstand entsteht
• Führungskräfte Veränderungen erklären und unterstützen müssen
• interne Multiplikatoren eine Veränderung begleiten
• die Akzeptanz einer neuen Lösung entscheidend für deren Nutzen ist

Die GPM® unterscheidet dabei unterschiedliche Rollen und Entwicklungsstufen im Change Management. Ein Change Agent unterstützt Veränderungen beispielsweise operativ im Umfeld der betroffenen Mitarbeitenden, während ein Change Manager Veränderungen umfassender analysiert, plant und begleitet.

Projektmanagement und Change Management erfüllen unterschiedliche Aufgaben

Für die Personalentwicklung ist diese Unterscheidung wichtig.

• Projektmanagement sorgt dafür, dass ein Vorhaben strukturiert geplant, gesteuert und umgesetzt wird.
• Change Management betrachtet zusätzlich, wie Menschen auf die damit verbundene Veränderung vorbereitet, einbezogen und während der Umsetzung begleitet werden.

Eine Person benötigt deshalb nicht automatisch eine umfassende Change-Qualifizierung, nur weil sie in einem Projekt arbeitet. Wenn sie jedoch beispielsweise eine neue Software einführt, Teams durch eine Reorganisation begleitet oder als Multiplikator für eine Veränderung wirkt, kann Change-Kompetenz zu einem entscheidenden Bestandteil ihrer Rolle werden.

Und wann wird Prozesskompetenz relevant?

Projekte enden – die daraus entstehenden Abläufe bleiben häufig bestehen. Wird beispielsweise ein neues CRM-System eingeführt, verändert das Projekt meist auch wiederkehrende Prozesse: Wie werden Leads bearbeitet? Wer pflegt welche Daten? Wo entstehen Übergaben? Welche Freigaben sind notwendig? Projektverantwortliche müssen deshalb nicht automatisch Prozessmanager werden. Sie sollten aber erkennen können, wann ein Projektergebnis Auswirkungen auf dauerhafte Abläufe hat und entsprechende Prozesskompetenz benötigt wird.

Damit entsteht eine sinnvolle Rollenverteilung:

• Projektmanagement: das Vorhaben erfolgreich umsetzen
• Change Management: die Veränderung bei den Menschen begleiten
• Prozessmanagement: die wiederkehrenden Abläufe nachhaltig gestalten

=> Prozessmanagement im Überblick

Ein Beispiel: Einführung eines neuen CRM-Systems

An einem CRM-Projekt lässt sich gut zeigen, warum unterschiedliche Rollen unterschiedliche Kompetenzen benötigen.

• Projektleitung: Sie benötigt Projektmanagement-Kompetenz, um beispielsweise Ziele, Termine, Verantwortlichkeiten, Risiken und Stakeholder zu steuern.
• Fachliche Key User: Sie müssen Anforderungen aus ihrem Arbeitsbereich einbringen, Prozesse verstehen und beurteilen können, wie die neue Lösung im Alltag genutzt werden soll.
• Change Agents oder Multiplikatoren: Sie unterstützen Kolleginnen und Kollegen während der Veränderung, greifen Fragen auf und helfen dabei, neue Arbeitsweisen in die Organisation zu tragen.
• Führungskräfte: Sie schaffen Orientierung, klären Erwartungen und unterstützen die Veränderung in ihrem Verantwortungsbereich.

Alle arbeiten am selben Vorhaben – benötigen dafür aber unterschiedliche Kompetenzen. Genau deshalb ist ein einheitliches Seminar für alle Rollen nicht automatisch die beste Form der Mitarbeiterentwicklung.

Kompetenzlücken zuerst erkennen

Bevor Weiterbildungsmaßnahmen ausgewählt werden, lohnt sich deshalb eine einfache Bestandsaufnahme.

Fünf Fragen helfen bei der Einordnung:

• Welche Aufgaben übernimmt die Person heute?
• Welche Verantwortung soll sie künftig übernehmen?
• Welche Kompetenzen sind dafür bereits vorhanden?
• Wo bestehen konkrete Lücken?
• Wie kann das neue Wissen anschließend praktisch eingesetzt werden?

So wird aus Weiterbildung eine gezielte Entwicklungsmaßnahme statt einer isolierten Schulung.

Zertifizierung oder gezielter Kompetenzaufbau?

Eine anerkannte Zertifizierung kann sinnvoll sein, wenn Projekt- oder Change-Kompetenz formal nachgewiesen werden soll oder ein strukturierter Qualifizierungsweg gewünscht ist. In anderen Fällen steht die unmittelbare Anwendung im Berufsalltag im Vordergrund. Dann kann eine gezielte Weiterbildung zu einem einzelnen Kompetenzfeld sinnvoller sein.

Bei REUTER gibt es aktuell externe Zertifizierungsoptionen insbesondere in zwei Bereichen:

• IPMA® Projektmanagement
• Change Management nach GPM®

REUTER Management Training übernimmt dabei die Qualifizierung und Vorbereitung. Die Zertifizierung selbst erfolgt über die zuständige unabhängige Zertifizierungsstelle, die PM-ZERT.

Mitarbeiterentwicklung wird wirksam, wenn Kompetenzen angewendet werden

Weiterbildung endet nicht mit dem Seminartag. Entscheidend ist, ob Mitarbeitende die neue Kompetenz anschließend in ihrer Arbeit einsetzen können. Dafür braucht es Aufgaben, Verantwortung und ein Umfeld, in dem das Gelernte tatsächlich angewendet werden kann. Wer beispielsweise Projektmanagement lernt, sollte anschließend Gelegenheit erhalten, Verantwortung in einem Projekt zu übernehmen. Wer Change-Kompetenz aufbaut, sollte diese in realen Veränderungssituationen einsetzen können. Kompetenz entsteht durch die Verbindung von Wissen, Anwendung und Erfahrung.

Fazit: Erst die Rolle, dann die Weiterbildung

Systematische Mitarbeiterentwicklung im Projektumfeld beginnt nicht mit einem Seminarkatalog. Zunächst sollte geklärt werden, welche Aufgaben und Verantwortung eine Person heute hat und künftig übernehmen soll. Daraus lässt sich ableiten, ob Projektmanagement, Change Management, Prozesskompetenz oder eine Kombination daraus benötigt wird. So entstehen Entwicklungswege, die nicht nur Wissen vermitteln, sondern Mitarbeitende gezielt auf ihre tatsächlichen Aufgaben vorbereiten.

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